以人为本 以小载大扎实抓好煤矿班组建设工作

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作者:张士峰 填加时间:2012-12-20 13:07:14
    作为煤炭企业,班组长的管理在整个企业管理占着非常重要的作用,打个比方,在战争当中敌军对垒,虽然有将帅们运筹帷幄,但是在硝烟弥漫的战场上,浴血奋战的还是士兵,同与在我们煤矿安全生产中,制定的一些战略,最终还得由员工来实现。而号称兵头将尾的班组长,正是这第一线的直接指挥员和具体的组织者。所以,班组这个企业最基本的单位,是否具有坚强的战斗力,是企业是否有生命力、是否有战斗力的标志。
    一、班组长的管理水平现状
    随着时代的发展,以及工作的需要,越来越多的比较年轻的职工,走到了班组长的岗位上了,但是他们大部分,都是靠师傅徒弟这种方式或者靠自己平时摸索来积累经验的。因此缺乏系统的管理知识的学习,笔者不否认经验的重要性,但是经验有的它是不系统的,里面有一些盲区。所以笔者觉得,要经过系统的理论学习,来提高班组长的管理水平,使他们的管理工作由“自发”走到“自觉”,这样一个层次上来。
    通过笔者调研,煤炭企业的班组长有这么几大类型.
    第一类是生产技术性。这一类的班组长特点,往往都是业务尖子,在企业里面常常把一些业务尖子,提拔到班组长的岗位上来这批人在业务上,应该说能力都很强,但是往往走到管理岗位上以后,缺乏人际协调方面的能力,工作方法比较简单,原因是他的思维方式简单,常常用对待机器的方法来对待人。笔者接触过几个搞技术的同志,在聊天当中有这样的抱怨,他说这么复杂的机器操作,我都能把它给弄会了,为什么这几个人我就协调不好。因此,对这样一类的班组长,要进行人际关系方面的培训。
    第二类是盲目执行型。这一类的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的这种感觉。
    第三类叫情绪不满型。有的班组长是带着情绪走到班组长的岗位上来,这些人往往采取无为而治的一种做法。这种情绪不满型的班组长,在工作中表现为得过且过。所以这种班组长图有虚名,而且在班组成员当中,没有任何威信。
    第四类叫劳动模范型。应该讲这些同志都是好同志,他们在工作中踏踏实实,属于小黄牛式的干工作的同志。但是一个好同志,不见得就是一个好的管理者。因此,这部分班组长如果不进行管理能力方面的培训,恐怕不能够胜任领导管理工作。
    第五类叫哥们义气型。这种对待班组成员,常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中容易凭义气用事。所以在工作当中缺乏原则性。
    总之,以上五种类型的班组长,缺乏令人满意的管理能力,以及处理突发事件的能力,所以导致好的决策,在最基层当中得不到有效的贯彻和执行,影响了企业的最终效益,甚至影响了企业的形象。
    二、煤矿班组长的作用和立场
    这些年来,随着时代发展和煤矿管理理念的不断进步,生产水平的不断提高,煤矿企业劳动分工和协作关系也越来越复杂,同时在市场经济的大潮当中,煤矿企业面对的内外部考验日益的激烈。所以,充分发挥班组长作用,越来越受到重视,相继出台了一些有关班组长管理的文件和规定。虽然班组管理属于企业管理里面的一部分,但是,它又有着十分显著自我个性,由于班组长有时生产一线的直接指挥者,所以,他们水平的高低直接影响着决策着,实施质量和落实的程度。另外一部分,随着时代的发展,现代的管理对象,也发生了相当大的变化,不仅日益的年轻化,而且文化层次比老一辈工人也要高。现在的职工其优点是思想活跃,接受新鲜事物比较快,同时,他们独立思考的能力也更强,而且价值观取向和需求,也日益呈现出多文化的倾向,人往高处走,人才的合理流动,已经成为一种时尚。再有随着企业改革的进步和发展,在煤矿职工群体当中很多过去积累的矛盾,日益的凸显出来,由于利益的重现调整,比如像减员增效,以及薪酬制度的改革等等内部矛盾,也就呈现出很多与以往不同的特点,这个增加了管理的难度,而班组长正是生活在这个非常活跃的群体当中,直接领导着他们进行生产,除了日常管理之外,笔者认为如何管理好改革,推动改革顺利的发展,成为一个崭新的任务。
    那么班组长立场是什么,笔者认为有三个不同的立场:第一,面对职工时代表着企业党委的立场上。这时要代表领导者说话。第二,面对企业领导时应该站在反映职工心声的立场讲话。用职工声音说话。第三,面对顶头上司时既要站在职工立场,同时又要站在辅助顶头上司工作的立场。总之煤矿企业班组长的特点,用这样十六个字来说,叫做“职位不高,决策不少,麻雀虽小,责任不小”。
    班组长有这样三个作用:1、影响着决策的实施。2、是承上启下的桥梁。3、是生产直接组织者和参加者。一个方面是劳务管理,比如像人事调配,比如像排班,还有勤务、严格考勤,还包括情绪管理对员工的心里要进行管理,还有技术培训以安全操作、培训、团队建设,这是劳务管理。另一个方面是生产管理,那就指的是现场作业,工程质量,成本核算、材料管理,设备保养等等。最后一方面是辅助上级,要及时的向上级反映情况,当好领导的参谋助手,关于这一点笔者认为不少班组长目前做的还不够,经常仅仅停留在,一般的人员调配和生产排班上,也就是说由于水平的原因,还没有充分发挥出班组长的作用。所以,提高班组长的综合素质,就成了企业管理中不容忽视的重要组成部分。
    三、抓好班组建设工作的建议
    首先,要高度重视班组建设工作,开拓班组建设新局面。班组是煤矿安全生产的基础,是一个大的系统工程,既涉及行政领导又涉及党群组织。要齐抓共管,仅仅依靠哪一级,哪几个干部抓是远远不够的,也是难以胜任的。要克服“只要多发奖,不用抓思想”等想法出现。不断创新班组建设工作新方法,进一步开拓班组建设新局面。班组建设搞好了,作为领头羊的班组长的作用自然而然就充分发挥了。
    其次,要打牢班组建设基础工作,切实完善班组建设的管理制度。要做到班组工作标准化、规范化、制度化。一是要选配好政治强、业务素质高、有一定组织能力的班组长。严格执行“两推、四个一”的选拔任用制度,改变班组长随意任免现象,促进和保证班组长队伍稳定。“两推”,就是采取在星级员工中推荐和在优秀群监员中推荐方式产生班组长候选人;“四个一”,就是对候选人采取“一选、一考、一聘、一建”的形式进行选拔任用。“一选”,就是对基层推荐的班组长人选进行民主测评、公开竞聘,择优选拔;“一考”,就是对候选人进行理论和技能考核,确定人选;“一聘”,就是经矿系统领导审批,由矿颁发聘书、任命;“一建”,就是建立班长档案。真正形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。二是要开展班组达标升级竞赛。认真抓好“星级员工”评选工作,严格执行员工身心健康“晴雨表”填写制度,开展好以一线员工为主的“职工过生日”活动,大力推广班组成员集体升入井制度,进一步形成具有振兴煤矿特色的班组管理体系。三是要开展创建学习型班组活动。采取岗位练兵、技术比武等形式,选拔出技术“壮元和能手”,举办技能培训班,为班组长提供多渠道、多方位的理论学习和实践锻炼的机会,全面提高班组长的思想道德素质、文化水平素质、技术水平素质、管理水平素质,提高班组长的综合能力。
    再次,要赋予班组长职责,下放班组长权力。赋予班组长安全管理、生产管理、质量管理等职责,让他们有时不我待的紧迫感和责任重于泰山的压力感。同时,根据权责对等原则,下放给班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权等开展工作必需的权力,以确立班组长在本班组的地位和权威,更好地领导和管理本班组成员。肩上有责,手中有权,班组长必然会更加自觉积极地发挥自身作用。
    最后,要建立健全必要班组管理的规章制度.没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度,如质量管理、目标管理、考勤制度等,明确班组内的工作职责、任务、作业程序等,形成制度。逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
    综上所述,班组建设工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业的安全生产管理和质量体系就会得到执行,经济效益就会得到不断提高。所以,要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,坚持“三个文明”一起抓,努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍,促进企业“二次创业,转型发展”总目标的实现。
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